给中国制造的建议(2)

二、精益生产，加强品质

　　现在，中国制造商同国际企业同台竞争，关键不是低成本，而是高品质、高效率。因为很多跨国公司已经将生产线搬到中国或其他成本更低的国家，他们甚至拥有比中国制造商更低的成本。根据麦肯锡的调查，在中国最有竞争力的是韩国的企业，他们的生产成本就低于中国企业。中国企业要想通胜出，就必须要提高效率和品质，方法之一就是采用精益生产，麦肯锡上海分公司的董事王炬称这一点为"无悔行动"。

　　王炬举例说，整个制造过程中，有的企业甚至只有10%-20%的时间真正是在为产品增值，其余时间都是在等待、浪费和返工。某一重工企业，每年节省的成本竟然可以多达1亿美元。而这个惊人的数字，完全可以通过精益生产，通过流程的管理来完成。

　　王炬强调说，通过精益生产，一是可以提高劳动率，同样是这些人，可以做更多的事情，同样是这些设备，可以把利用率提高。二是要降低原材料、库存等方面的浪费。格兰仕就提出了"制造学丰田，干毛巾里拧出水"，以求降低整个制造过程中的浪费现象。三是要降低客户的退货率，降低返工。也就是要提高品质，提高质量的稳定性。曾经有一位北欧客户购买中国某制造商的变压器，用了不到半年就拆换了，因为质量不稳定。再比如电脑里的配件，国际上的平均退货率是低于1%，我们却可能高达7%-10%。这样的产品即使价格再低，也无法在市场上站稳脚跟。

　　所以说，对于品质，再怎么强调都不为过。品质是制造商的生命，是一门修不完的学科。黄育才在论坛上强调说："当你尝到劣质的苦果，低价的甜头将不复存在。"沃尔玛在选择供应商时，最重要的一条准则就是品质，再便宜的产品如果不能够保证品质，也无法被采购。

　　这方面对中国企业来说，有一个借鉴对象就是日本，日本的产品也曾经是低劣质量的代名词，能有今天的改观，就是从质量管理做起的。

三、加强人才的培养与管理

　　丰田的副董士长张富士夫曾经说过一句话，"制造产品就是培养人才"。因为好的人才才能生产出好的产品。对中国的制造商来说，人才更是从制造向创造飞跃的根本。对人才的培养与管理一刻也不能疏忽。格兰仕的高层曾表示："要像植树造林一样培养员工的职业精神与技能。"

　　培养人才，不仅要培养中高层管理人员，更要培养专业技术人员和现场操作人员。在培养方法上，不妨借鉴丰田的"一半教室一半现场"的培训方法，在现场发现问题、解决问题。也就是说，人才培养要纳入企业的日常生产与管理，在实践中完成对员工的持续培训。这方面有很多的案例可供借鉴，在此就不多说。

　　对于走出国门的中国制造商来说，还要敢于使用当地人才，采用本地化的管理方式。比如海尔在美国就是雇佣当地一些人员，实行本地化的管理。因为对当地消费者的认识上，本地人才的理解是最深刻的。

　　麦肯锡上海公司的董事徐浩洵博士在演讲中说，"跨国公司进入中国前十年80%-90%都没有赚到钱，其中最惨痛的教训就是没有本地化。"他建议："中国企业走出去的时候千万别派一个中层的领导、又不了解国际市场的人去做当地的业务，我看过太多的案例，这种模式基本都是失败的。"他强调说，一定要充分授权当地的管理者，同时做好绩效评估。