美的的用人之道

　　7月7日， 2008-2009年广东省百强民营企业名单公布，美的集团再次蝉联百强榜首。2009年，美的集团营业收入达到950亿元。而在1968年，何享健和23位顺德北滘乡邻集资创业的资本金，仅有5000元。

　　探寻美的的成功基因，我们不难发现，经历了改革开放全程的这家民营企业，数度变革、抢吃“螃蟹”固然是其成功的商道，但美的与时俱进的“用人王道”，也日益彰显出岭南文化“有容乃大”的精髓和力度。

接班不一定找自己人

　　只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人

　　2009年8月，美的电器一则公告在资本界和实业界同时引起爆炸性关注：创始人何享健辞去美的电器董事局主席及董事职务，由职业经理人方洪波接任董事局主席。企业老板不做董事长，甚至连董事局都不进了，这在中国民营上市公司里，是破天荒的头一遭。

　　作为第一代粤商，洗脚上田的何享健敢于破旧立新早已为众人熟知，但此番走得如此彻底，还是出乎了多数人的意料。让很多民营企业家费解和担忧的是：一旦将企业日常经营、决策权都交给了职业经理人，“老板”不就成了空架子？

　　对于外界众说纷纭，何享健表示：“有些人觉得这个事情很突然，其实这个事情如果没有系统的安排是不行的。两年前我就提出不当美的电器董事局主席了，现在的条件成熟了，包括架构的调整、组织的调整，再到人员的使用。”

　　“从上世纪80年代开始，我就一直遵循一个方向，就是不搞家族企业。”何享健在接受采访时称，在美的是没有家族接班人概念的，处理好家庭关系，可以使自己集中精力投入管理。“现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。我太太是创办美的的23位元老之一，退休之前当仓库报关员，她不是没有资历进管理层，但我说不行！她也自觉不妥。我们上世纪80年代中期就有个协定：回家不谈公事。” 这位美的集团的创始人也谈到了子女接班问题：“我的儿子也大了，别人说可以接班了，但我的想法是在公司绝对不让他进入高级决策层，他努力也不行，干脆自己到外面闯。我这样做好多人不理解，但是我想，美的是上市公司，不是我个人的，不搞这一套。”

　　事实上，何享健此前在接受羊城晚报记者专访时也明确表示，接班人不一定要找自己人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人；甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。

21世纪擅用世界人

　　“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的管理方略在美的扎下了根，决策者的自我否定与变革为前进注入动力

　　美的吸引人才有过一个渐进过程，招揽人才的地域范围与美的事业的扩张呈现出紧密的关联———1968年创业是北滘人，上世纪70年代是顺德人，80年代是广东人，90年代是中国人，进入到21世纪经济全球化，必须要靠国际化人才。何享健深谙：一个企业的成败由人才决定。“首先是人才第一，不是资金第一。”

　　何享健领悟此道，也源自企业经营过程中的波折。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年美的的经营性利润只来自一些投资收益。当时很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。

　　何享健回忆，当时美的有一万多人，很多部门都向他一个人汇报，每天有看不完的文件和签不完的字。各产业的负责人放不开手脚也负不了责任，组织庞大的美的效率低下，产品无法跟上市场多变的步伐。

　　这次危机，让他下决心要改变权力过于集中的经营方式。为此，他开始采用事业部制将权限分散开来。1997年底，美的按产品类别设置了四个事业部。实施这项改革后，无论是在市场反应抑或是新产品开发等方面，都在短期内收到了很大的效果。1998年美的销售额比上一年增长了60%，随后两年又分别实现了 40%的增长。日本一本著名的财经杂志为此撰文称“分权与速度，超过日本”。在进行事业部制改革之际，“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的管理方略在美的扎下了根，决策者的自我否定与变革，为美的前进注入源源不断的动力。

　　近两年，越来越多的“世界人”来到美的工作，记者从美的中央研究院了解到，目前仅在北滘镇的外籍技术专家就超过100人，而2008年，这个数字还不到60人。美的微波电器事业部工业设计部部长金先生加入美的之前，是韩国业内知名的设计专家，曾在三星、LG等著名公司工作过，美的微波电器事业部总裁盯了他整整6年，才把他请入美的。如今已在美的工作两年的他，已把美的视为“家”，言必称“我们美的”。

包容灵活的退出机制

　　美的的退出机制有一个体系保证，如果出现不适应，会给人一个下台阶的过程，或者给一定的补偿

　　美的的“相应激励奖金”，在业内素以丰厚著称。行业内流传着一些公开的“秘密”：美的二级集团总裁的身价至少在千万级，事业部层面则不低于百万级。为稳定高管队伍，何享健还抛出了“金手铐”：实施股权激励，授予高管5000万份股票期权。这些股权一旦兑现，部分持有者身家将过亿。

　　“美的用人是‘能者上，庸者下’，但要通过一定的时间才能发现和提拔。”何享健称，美的设置了退出机制，有一个体系保证，如果出现不适应，会给人一个下台阶的过程，或者给一定的补偿。在他看来，尤其是对科技人员更不能太急，要有长远眼光。

　　2009年10月，美的连续第十四次举办科技奖励大会，一掷1200万元重奖科技功臣。获得头奖60万元的美的生活电器事业部电控专家毛宏建透露，他负责牵头的多头电磁炉项目，从2003年起展开研究，到2007年产品才上市，前后花了600多万元的科研经费，其间打了4次项目暂停报告，但最终项目还是获得了成功。他说：“奖励成功，宽容失败，美的做到了。”

（编制：吴人）