□丁佰胜
两年前，我作为省政府质量奖评审专家组的成员，在格力电器评审，其总裁董明珠女士的用人观点让人印象深刻。她的观点主要有两点：一是同行业的不选择。因为格力担心他不能给公司带来技术进步，反而从格力带走很多专利技术。第二是曾经离开过格力的人，再回来坚决不要。因为他已经背叛过一次，难免背叛第二次。那么格力的人才从哪里来？原来格力有自己的人才队伍培养机制，根据各个干部的优势和职业规划，进行内部培养和历练。格力坚持自己的团队自己去打造，但并不反对派干部外出学习，也积极欢迎高端咨询公司对企业进行改革和完善。
“外来的和尚会念经”，很多企业家都希望高薪挖1—2个副总或营运总监进行企业内部改革，结果却不太理想，因为最需要改革的就是董事长自己的观念。笔者根据对珠三角企业辅导和调研的情况进行总结，在人才培养和稳定上提出三点建议，供发展中的企业家参考。
第一，中基层人才立足企业自身培养。如果一个企业经营了5年8年，中层管理和技术骨干还要去挖墙脚，说明企业忽视了人才的培养，没有建立人才培养机制。外聘一个经理，也许他很有经验和魄力，但可能无法融入企业，也无法改变董事长过去错误的理念和文化，无法带领下属走出这个误区。中层管理干部换了一茬又一茬，这样的企业不是黄埔军校，充其量算高三复读班。所以企业家要学习格力电器培养人才的机制。当然研发和财务高端人才，在自身比较难培养的情况下，笔者不反对去高薪聘请。
第二，企业管理的出发点要健康。笔者发现，很多企业的管理只是约束和监督，每个部门存在的唯一目地是监督另一个部门，互相之间的监督和约束，自然造成了效率低下。企业管理的目标是创造效益，要创造效益，那就必然要使客户满意。要想客户满意，企业董事长就必须激发管理者的智慧，让管理者在健康的环境下创造价值，而不是不停地建立制度和监管。任何健全的制度，只要被约束者心态不健康都有无数的漏洞和空间。
第三，企业留人机制健康化和常态化。企业建立工龄工资，对一线员工有些用处，但对中高层管理者则失去意义。我们建议企业的留人制度和激励制度一起考虑。有的企业发展一年比一年好，管理者以为自己可以跟老板一起分享企业成长的喜悦，结果到年底发奖金时只有老板一个人喜悦，大家都在痛苦中反思，在反思中痛苦。我们建议，企业要建立与干部共同成长的机制，并且持之以恒，确实兑现。
近几年招工难已不仅是一个企业的问题，而已上升为社会问题。珠三角的企业家和管理者，一定要把关注员工满意度当做客户满意一样来抓，这样的企业才有希望，才有未来。干部和员工稳定了，大家的智慧激发出来了，企业想不成长都难。
（编辑：大米）
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