多元化战略的成败在中国家电业争论由来已久，特别是近几年知名的家电企业的多元化战略的布局都已基本成型，连一直宣称要走专业化道路的格力，其小家电业务也悄然开始运作，多元化似乎已成中国家电业集体战略模式。然而，一直以来，对于中国家电业来说，多元化战略是一把双刃剑，即带来收益也带来了风险。特别是跨国公司的经验告诉人们“GE不是多元化的理由”，然而笔者认为，与外国企业相比，中国家电企业的多元化存在着目标不同、基础不同、企业能力不同等诸多差异。中外家电业多元化战略名贸实易，因此，衡量中国家电企业多元化战略是否成功，并不能套用国外的标准，而应区别对待。
同一条跑道 不同的终点
中国企业面临所有制问题，而外国企业没有这一困扰。诸多中国企业诞生之初就没有清晰的产权，集体所有制的制度决定了其发展壮大后企业家的个人贡献与公有产权之间的矛盾会逐步激化，因此，许多中国企业实施多元化战略或多品牌战略都是为了规避产权矛盾或者转移资产。而外国企业单纯希望拓展经营领域，获得新的商业机会，例如1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。因此对于中国企业而言，通过多元化实现了产权转移或者规避、模糊了产权问题就意味着多元化战略已经成功，而对于外国企业而言，只有实现多个业务板块长远、稳定的盈利和发展才算达到多元化的目的。
此外，中国企业受到政府影响较大，商而优则仕是许多中国企业家的未来发展道路之一。因此，地方政府的政绩工程也成为当地企业的发展要素，很多多元化项目的上马并非源于市场需求而是政治需要。而外国企业面临政府的压力较小，按照市场需求和潜力布局多元化战略，具有更强的生命力。
同一条跑道 不同的起点
多元化战略是伴随着资源从传统产业向新兴产业转移的过程出现的，西方这一过程持续了200年，而中国却将这一过程压缩在十几年的时间里完成，这一时间的差异导致了中外多元化实施的基础不同。
以GE为例，作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨型实业公司，在韦尔奇之前，它已拥有六任领导者。事实上，每人都是其所在时代最优秀的经理人——通用的伟大是具有连续性和累积性的。对于多数创业未满十年的中国企业，仅看到韦尔奇在过去10年的成绩，并直接克隆其多元化及产融结合的形式，不仅有盲人摸象之嫌，更会因受管理水准制约导致失控。
而中国的企业，在第一代企业家的领导下就经历创业、成熟、多元化、国际化的多个发展阶段，多数家电企业是80年代改革开放后崛起的，成立十余年就开始实施多元化战略，以百亿资产就开展如此集中剧烈的结构调整，最终实现的结果肯定是“小而全”“小而散”的企业格局。
同一条跑道 不同的跑者
通过对GE的观察，发现它在“集团”的层次上是多元化的，而它的子公司却是专业化的，即它是“集团公司的多元化与子公司的专业化相结合”的模式。因为无论怎样多元化，最终总要在一个一个的具体行业内占据竞争优势，而这种竞争优势其实就是专业能力。这也就意味着，多元化并不排斥专业化，多元化恰恰是专业化为基础的没有较强的专业化经营能力，多元化经营也不可能搞好。
而纵观中国企业多元化战略，即没有在主营业务上形成压倒性的竞争优势，也没有在子公司上充分实施专业化经营。目前中国大型的家电企业多数形成了母集团→子集团→子公司→多层竞争体系的结构，在这种结构体系下，每一个战略单元都是多元化的发展方式，而不同的公司又存在不同的业务板块，例如空调公司多数包含家用空调和商用空调；而在公司内，产品上也同样在做多元化，例如彩电企业多数也在展开机顶盒、商业显示等多个业务板块。这种多元化方式，不但在业务板块过于分散而且板块设计存在内部竞争，内耗严重。导致企业无法集中优势资源获得单一领域的竞争优势，最终导致其多个多元化业务单元失败。
（编辑：柱子）
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