在连续十多年高速增长后，外贸行业正在境内外经济形势双重挤压下体会久违了的彻骨寒意：自去年9月起出口增速逐月递减，今年1月首现进出口双向负增长，至今未扭转下滑趋势。
部分外贸厂商订单减少以至无力生存，B2B电商亦是重灾区：阿里巴巴利润、市场份额双跌退市整顿，环球资源线上增速放缓转投线下会展，环球市场为扩大影响赴伦敦上市只融到了1亿人民币，网盛生意宝做起了B2C网购比价生意，元老级的万国网则已经关门倒闭。
中国制造正在迎来最大的挑战。永安是深圳当地的一家制造企业，它正在经历从线下到线上的外贸转型，这究竟是一条阳光大道，还是一条不归路？
永安空调创始人、董事长杨剑：
2002年来到深圳创业时，我已经快50岁了。
前半生一直在体制内度过，35岁就做到了上万人大型国企(湖北仪表集团)的老总，前呼后拥很是风光。但我的大学同学很多都在广东自己做企业，聚会的时候开玩笑讲我其实没什么了不起，资源和成就都是国家的，问我敢不敢像他们一样白手起家创业。这刺激到了我，我决定就这么做。揣着几万块钱一个人来到深圳，在莲花北租了间房，买一张床垫一睡两年。
我在1992年就进入了空调行业。当时所在国企军工转民用，做汽车空调(津泰空调)，一汽、二汽(东风)、上汽都是固定客户。后来与法国法雷奥(Valeo)集团合资，一度打算兼并广东几家空调厂商开拓家用市场。所以我对珠三角的同行非常熟悉，也在行业里小有名气。
当志高空调还是一个小破厂的时候，李兴浩(志高空调创始人)想见我得在广州花园酒店等好几个小时，他90%的产品都是我一单拿走。1996年志高的台资股东一夜之间撤资，供应商封门，也是我拿4000万救的他。虽然李兴浩在很多场合都说，没有我就没有志高，但听说我独立创业，他的反应却是奉劝我最好进志高拿1000块一个月的工资。
我这个人是不服输的。虽然有很多资源，但我信奉做事不依赖朋友，必须站在对等位置上合作，所以谁也不找。我清清楚楚记得，十年前走在大街上，看见永安大药房，觉得这个名字不错，带给人健康和平安，便给自己的品牌取名“永安”。招来5名大学生，抓阄把五大洲分了，一人管一个洲，一个客户也不认识，就分头在各国的B2B网站上、黄页网站上疯狂发帖以致于IP地址经常被封。这就是永安故事的开端。
传统制造如何做到高利润：品牌+代工+渠道
2002年，全国大约有400家空调厂，行业已经比较成熟，海尔、美的、TCL、志高都已长大，作为后来者只有另辟蹊径。我的资金不足以拼抢国内市场，所以做海外。所有中国名牌在海外进的都是KA渠道(连锁卖场、超市)，价格被压得很低，没有多少知名度和话语权，也都做得不好。那么，避开KA，专攻它们接触不到的最终端一级批发商、专卖店便是我的机会。我没有条件也没有计划一开始就自建工厂，早先从珠三角工厂收货的经历告诉我品牌和订单才是王道。所以，今天看来永安与传统空调大鳄们的主要差异点，纯出口、走终端渠道、100%自有品牌、70%代工生产，都是从公司成立第一天就定下的。
目前，永安的员工规模不足300人，是同行的百分之一乃至千分之一。4条生产线、160人完成30%的产能，其余均由美的、TCL、志高、格兰仕4家企业的工厂OEM。虽然我的年销售额只是这些代工企业的零头，但产销量每年都100%增长。更重要的是我有超过15%的毛利，它们只有1%-2%。
这些利润来自我极低的运营成本，但更主要来自这些代工企业。大卖场、大品牌“压迫”它们：美的不肯接受低价，伊莱克斯就把几百万台的订单转到格力，这便是去年年底的美的裁员危机；沃尔玛与格兰仕签了60万台的订单，最后只买走5万台，格兰仕于是打碎牙和血吞。我也“压迫”它们，因为我的订单量也很大。在美的和志高专门设有永安部，由他们付工资，专门接我的订单。
我的订单来自150个国家的2万个销售终端。这些终端客户祖祖辈辈都靠经营家电专卖店为生，通常有非常好的线下资源，是当地的亿万富翁或家族中有人是政府议员。除了零售，它们还会接外包工程，比如一片别墅区和一座度假岛屿的空调采购安装，也会参加政府项目的招投标。由于永安不是超市货品，价格不像其他中国品牌那么透明，又以“皇家贵族血统”来定位和包装，非常适合这些用途。
这些客户一部分来自阿里巴巴、环球资源等B2B平台，另一部分则是通过中国驻各国大使馆经济商务参赞处、当地华侨协会和世界各地展会等线下渠道寻找到的。公司成立第二年，还只有5个人的时候，我就买下了广交会中国品牌馆最大的两块广告牌中的一块，另一块是海尔。这一传统一直持续到今天。在海外展会上，我们的展位始终与三菱、松下、海尔、美的在一起。我们的客户并非看不到海尔、美的，但通常中小规模的他们更愿意与同等规模的我们合作。一来不会店大欺客，二来我们有与同类型客户打交道的丰富经验。这些终端客户相对KA来说非常稳固，加上我有很好的利润，可以抵御市场波动，甚而在危机中占得先机。
把危机变成升级机会
今天的永安能在海外市场冲到一线，要感谢2008年的金融危机。
当时，铜价从每吨8万元一下子掉到了3万元，空调出口价也从200美金开始跳水。行业内普遍认为这股风潮一个星期就会过去，但我记得2004年铜价3万的时候出口价直落到了140美金，预想这次也可能会降到这个价位，于是立刻用让利8%-10%、请客户来深圳旅游看工厂、当场下单现金奖励等许多方法不遗余力地吸引客户、抢夺订单。这些客户的需求其实并未减少，只是各国货币对美元大幅贬值，以美元结算，汇兑损失数额巨大难以承受。我提出由永安承担50%汇差，对他们而言非常有吸引力。
之所以敢这样承诺，是因为我赌美国不会容许美元继续坚挺以影响到出口和就业。虽然有些冒险，但两个多月后汇率真的下降了，订单交付时我已不需要支付这笔费用。待到危机进一步恶化，其他工厂出现订单荒，我便以优惠的价格与它们签立了代工合同，将它们的产能变成了永安的品牌，扩充了大量客户，上到了一个新台阶。
2009年，每个国家都投入了大量资金救市，光中国便是4万亿。恶果是整个市场假复苏，所有工厂猛上产能但很快就出现了欧债危机。欧洲的大客户为了减少库存纷纷削减订单，但小客户却是因为在银行没有了额度、开不出信用证才无法下单。我们联合中国进出口信用保险公司(以下简称“中信保”)对他们放账，一举获得了一大批来自希腊、西班牙、德国、俄罗斯的小订单，汇总在一起收入也已不菲，而且积累了客户资源。
所以我坚信每次行业的危机都是企业的机会。这次外贸寒冬，我的理解是，海外买家对中国制造的需求并没有下降，因为它们的本地制造业所受冲击更大。中国工厂接不到订单，是因为没有找到方法发现需求、拓展渠道，规模较小的则缺乏融资支持、无法承受坏账风险。而海外买方资源、运用资金杠杆恰恰是我的强项，这便是永安此次要逆势做“品牌+平台”升级的底气。
整合线下资源、垂直细分是B2B的未来
现有B2B平台如阿里巴巴、环球资源、环球市场都已经足够大，但买卖双方除了缴纳会员费，与平台没有实际业务的深度关联。这就难以把控诚信问题和交易风险，致使有效询盘的比例非常之低，时有欺诈事件发生，令中国制造的整体形象趋于负面。
过去十年，此类纯虚拟平台为重构传统产业链做出了很大贡献，但我认为它们已经完成了历史使命。不会马上消失，但衰退不可避免，未来属于拥有真实线下资源的行业垂直平台。
（编辑：小飞）
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